Olen aiemmin kirjoittanut ihmisten motivaation olennaisesta merkityksestä organisaatioiden toiminnassa. Oli sitten kyse alakoulun oppilaista tai yrityksen huippuosaajista, motivaatiolla on erittäin suuri merkitys sille, mitä opitaan, miten kehitytään, luodaan uusia innovaatioita ja miten tehdään tulosta. Silti yhä usein tuloksen uskotaan syntyvän tehtäviä, testausta ja arviointia lisäämällä, kuormittamalla, pitkillä työpäivillä ja joskus merkityksettömillä työtehtävilläkin.
Ihmiset toimivat erilaisissa konteksteissa ja tilanteissa eri tavoin motivoituneina. Motivaatio voidaan hyvin karkeasti jakaa ulkoiseen ja sisäiseen motivaatioon, joskin tämä jako on melko teoreettinen. Motivoituminen voi riippua kulloisestakin taloudellisesta tilanteesta, ja siitä, minkälaisissa toimintakulttuureissa on aiemmin toiminut.
On olennaista ymmärtää, että mitä enemmän työ muuttuu luovuutta ja innovatiivisuutta edellyttäväksi tietointensiiviseksi työksi, sitä merkittävämpi rooli sisäisellä motivaatiolla on. Tällöin työntekijöitä ei voi ymmärtää palikoina, joita valvotaan ja joille tyrkytetään yhä enemmän erilaisia heille soveltumattomia tehtäviä.
Keskeisiä motivaatiota lisääviä ja sisäistä motivaatiota tukevia tekijöitä ovat:
- Merkitys. Esimerkiksi sairaalan siivooja voi tuntea toimivansa lattian lakaisijana tai merkittävänä kansanterveydellisenä toimijana. Merkitys voi liittyä myös siihen, miten tärkeänä itse yrityksen tai oman yksikkönsä toiminnan näkee – joko kansantaloudellisesti tai oman yrityksen pärjäämisen osalta (vrt. omistautuminen jalkapallojoukkueelle). Parhaimmillaan työ on kutsumus, jolloin sitä tehdään, koska siihen on suuri sisäinen tarve, se tuntuu vahvasti omalta.
- Tavoitteellisuus. Jonkin asian valmiiksi saaminen, tunne siitä, että on saavuttanut jotain synnyttää tyydytystä ja sen tavoittaminen motivoi sisäisesti. Tavoitteet voivat olla henkilökohtaisia tai esim. tiimin tavoitteita. Päämääränä tulee olla sisäinen hyvä fiilis jonkin saavuttamisesta.
- Sosiaalinen ympäristö. Toiminta vastavuroisesti mielekkäässä sosiaalisessa ympäristössä voi olla hyvinkin motivoivaa. Hyvä, toisiaan tukeva työyhteisö voi luoda tylsäänkin työhön motivaatiota ja keskinäistä vastuuta yhteisöllisyyden tunteen myötä. Joissain organisaatioissa on jopa mahdollista vaikuttaa siihen, kenen kanssa työskentelee. Johto voi pyrkiä luomaan sellaisia tiimejä, joilla on ”sopiva kemia”, tarpeeksi diversiteettiä ja hyvä henki – kuten urheilujoukkueissa. Ellei sopivaa sosiaalista ymäristöä ole läsnä, kannattaa etsiä sitä sosiaalisen median avulla. Parhaimmillaan voi löytää heimon, jonka parissa toimiminen ruokkii vahvasti sisäistä motivaatiota. Omien ideoiden ja aikaansaannosten jakaminen voi motivoida, kun saa vertaispalautetta ja tuntee olleensa hyödyksi – samalla saaden vastineena yhteisöltä tarvittaessa apua ja ideoita. Hedelmälliset keskustelut innostavat ja motivoivat usein enemmän kuin mikään muu, olen huomannut :).
- Sopiva haasteellisuus. Työn tulee olla sopivan haastavaa, jotta siihen ei tylsisty tai ”leipäänny”, muttei liian kuormittavaa, jottei luovuus kärsi. Tarvitsemme tunnetta uuden luomisesta, aikaisempien taitojemme ylittämisestä. Mahdollisuus oman työn säätelyyn, toisaalta työtehtävien oikeanlainen jakaminen voivat helpottaa motivoitumista sopivasti haasteellisten töiden parissa. Haastavat tehtävät johtavat käytännössä aina myös uuden oppimiseen, joka voi olla sinänsä jo palkitsevaa.
- Työn kiinnostavuus. Kiinnostavat tehtävät motivoivat sisäisesti. Ne innostavat parhaimmillaan Flow-tilaan, jossa saamme hetkessä aikaan paitsi määrällisesti paljon, myös laadullisesti aiempaa innovatiivisempia tuloksia. Kyse on jälleen omistajuudesta, siitä, että työ tuntuu “omalta jutulta”, jota myös kollegat ja johto arvostavat. Heimo voi lisätä työn kiinnostavuutta, kun omista jutuista saa myönteistä ja kannustavaa palautetta.
- Palkka ja palkkiot. Ulkoiset palkkiot ovat usein osoitus siitä, että työtäsi arvostetaan. Jos tiedät, että sinulla on mahdollisuus ”yletä” parempaan, kiinnostavampaan työhön, voit motivoitua tekemään vähemmän kiinnostavaa työtä. Rahapalkkaa tarvitaan työn vaativuuden ja arvostuksen mukaan ”sopiva määrä”. Lisäpalkkioiden ja bonusten vaikutus etenkin tietotyössä näyttäisi olevan melko lyhytaikainen.
- Toiminnan vapaudet. Liika seuranta ja ulkoinen hallinta vie omistajuutta ja tappaa motivaatiota. Luottamus työntekijän osaamiseen vapauttaa luovuutta ja tarjoaa mahdollisuuksia toimia itseohjautuvasti ja luovasti. Monissa yrityksissä toimivaksi tavaksi on huomattu ns. 20% vapauden sääntö, eli tarjotaan työntekijöille yksi päivä viikossa tehdä mitä vaan, kunhan se liittyy yrityksen toimintaan. Liian tarkat nuotit saavat meidät soittamaan sävelmää juuri niin kuin joku muu on tarkoittanut, eikä mitään uutta ja innovatiivista välttämättä synny.
- Arvostus. Tarvitsemme arvostusta itseltämme (esim. omia arvojamme vastaava työ, jossa syntyy onnistumisen tunnetta), vertaisilta, johdolta ja palvelutyössä asiakkailta. Suullinen palaute voi motivoida rahallista enemmän, jos se tulee oikealta henkilöltä oikealla tavalla. Ellei arvostusta saa lähipiiristä tarpeeksi, voi sitä saada työtäsi paremmin ymmärtävältä verkostolta/ heimolta sosiaalisen median syövereissä.
- Formaali vs. informaali konteksti. Ihmiset saavat aikaan merkittäviä asioita epämuodollisissa tilanteissa. Toiset maalaavat, toiset tekevät musiikkia, jotkut rakentavat talon, Myös työelämässä ja koulussa tarvitaan epämuodollisia konteksteja: läpimurrot voivat tapahtua vaikkapa kahvitunnilla, oivallukset välitunnilla. (”vesiautomaatti efekti”).
Motivaatio, formaalit ja informaalit ympäristöt
Ihmisille on ominaista erotella formaali ja informaali ympäristö toisistaan ja toimia niissä eri tavoin. Perinteisesti ja liian usein ihmiset toimivat formaaleissa tilanteissa ulkoisesti motivoituneina ja informaaleissa tilanteissa taas tarvelähtöisesti ja sisäisesti motivoituneina.
Väitöskirjani kohteena olleella kurssilla opiskelijat tekivät kurssisuorituksina sovituksia usein itse valitsemistaan kappaleista, joita monet opiskelijat tekivät myös vapaa-ajallaan mm. omille bändeilleen. Työ oli monelle mielekästä, mutta selvästi ulkoisesti motivoitunutta – ja se näkyi siinä, miten aktiivisesti, innokkaasti ja miten laadukkaasti sovituksia tehtiin. Ero vapaa-ajan toiminnan ja muodollisen koulutuksen välillä tuli korostuneesti esiin tekemissäni haastatteluissa. Sama pätee varmasti monella työpaikalla. Koulussa ollaan totuttu toimiman hyvin muodollisessa toimintakulttuurissa koenumeroita tavoitellen, työpaikoilla toimintaa ohjaavat ulkoiset palkinnot, työsuunnitelmat, odotukset ja muut syvälle juurtuneet toimintatavat.
Tein vuosina 2004-06 kaksikin tutkimusta mikseri.net-verkkoyhteisöstä. Ensimmäisessä tutkin tarveöähtöistä oppimista, jälkimmäisessä erityisesti motivaatiota. Mikseri.netiin tuotettiin jo silloin valtavasti musiikkia vapaaehtoisesti. Palvelussa oli n. 100 000 käyttäjien tekemää kappaletta. Mikä sai ihmiset osallistumaan vapaa-ajallaan, antamaan musiikkia ilmaiseksi toisten kuultavaksi, neuvomaan ja tarjoamaan apua? Tärkeimmät motiivit osallistumiselle olivat mahdollisuus kuulla minkälaista musiikkia vertaiset tekevät, mahdollisuus saada omaa musiikkiaan muiden kuultavaksi, palaute omista biiseistä, kiintoisien viestien lukeminen ja musiikin oppiminen. Samankaltaisia motiiveja saa lukea esim. avoimen lähdekoodin tuottajien yhteisöistä, wikipediasta ja niin edelleen. Toki taustalla voi olla maineen saavuttaminen ja työssä tarvittavien taitojen oppiminen, mutta toiminta on tarvelähtöistä ja omistajuus vahvasti tekijällä.
Miten tätä kulttuuria saataisiin tuoduksi oppilaitoksiin ja työelämään? Lähtökohtana on tietenkin toimintakulttuurin muutos, jossa pyritään noudattamaan tai saavuttamaan yllä olevassa listassa olevia tekijöitä. Olennaista olisi tietenkin saada töihin sellaisia ihmisiä, jotka ovat omistautuneet asialleen, jotka ovat oma-aloitteisia asiantuntijoita, erityisesti pitävät siitä, mitä tekevät ja ymmärtävät sosiaalisen, jakamisen kulttuurin. Yritysten sisällä kyse on myös tehtävien oikeanlaisesta kohdentamisesta ja toisaalta tietynasteisen vapauden tarjoamisesta työntekoon.
Sosiaaliselle vuorovaikutukselle tulee tarjota mahdollisuuksia. Kahvitauot ja muut informaalin vuorovaikutuksen mahdollisuudet – olivat ne sitten sosiaalisen median palveluissa tai oikeassa kahvipöydässä – ovat olennaisia motivaation ja siten tuottavuuden kannalta.
Sosiaalisen median välineillä ja toimintakulttuurilla voidaan mielestäni vaikuttaa moniin yllä mainittuihin motivaatiota koskeviin tekijöihin. Tästä lisää seuraavissa kirjoituksissa!
Hyvin kirjoitettu. Kiitos! Asia on tärkeä. — Satuin hetki sitten toisen mielestäni hyvän kirjoituksen kohdalle, joka käsittelee tuota arvostus-asiaa — “The struggle to feel valued is one of the most insidious and least acknowledged issues in organizations. Most employees are expected to check their feelings at the door when they get to work. But try as we might, we can’t.” “Our core emotional need is to feel valued. Without a stable sense of value, we don’t know who we are and we don’t feel safe in the world.” Tony Schwartz 1-Jun-2011: http://blogs.hbr.org/schwartz/2011/06/the-only-thing-that-really-mat.html
Kiitos Petri kommentista ja loistavasta linkistä!
Kiitos Miikka erinomaisen mielenkiintoisesta blogikirjoituksesta! Mieleeni tuli heti Dan Pinkin loistava TED-esitys, joka tässä hauskana RSA-animaationa . Hän mainitsi useita samoja asioita kanssasi, ainoastaan palkan ja palkkioiden merkityksen suhteen hän oli saanut aika erilaisia tuloksia.
Mainitset työn kiinnostavuuden yhteydessä Flow-tilan. Se on yksi minua eniten kiinnostavista tiloista nimenomaan oppimisen ja luovuuden kannalta. Mielestäni se edustaa oppimisen kannalta optimaalia olotilaa. Motivaation ja motivoinnin kannalta se on mielestäni maksimi. Sen korkeampaa motivaatiotilaa on vaikea kuvitella paitsi ehkä extreme-olosuhteet (esim. hengenvaara).
Miten sitten päästäisiin olosuhteisiin niin koulumaailmassa kuin yrityksissäkin? Viimeisimmässä blogikirjoituksessani ehdotan Tietotyöläisten vallankumousta. Se tarkoittaisi myös siirtymistä “insinöörinäkökulmasta” kohti knowmadin ihannetta.
Kiitos Tero! Luin jo aiemmin päivällä mainion kirjoituksesi.
Jaan nimenomaan Pinkin ajatukset palkoista ja palkkioista (Drive on mainio kirja). Tietotyössä nimenomaan tarvitaan arvostusta osoittava palkka, ns. sopiva palkka kyseiseen työhön. On sanottu, että palkankorotus tai bonukset motivoivat about kuukauden ajan. Palkka lienee vähiten motivoiva tekijä, kunhan se on riittävä. Paljon tärkeämpää on arvostus, vertaispalaute jne. Jos nämä motivoivat meitä informaaleissa konteksteissa (viittaan esim. mikseri.net-tutkimuksiini), motivoivat ne meitä myös silloin, kun työ on omaamme ja itsessään mielekästä ja palkitsevaa.
Yes! Juuri näin! Olen samaa mieltä 🙂
Mielenkiintoista.
Pähkäilen juuri saman asian kimpussa. Tarkoitukseni on kirjoittaa opus johdolle ja HR-väelle. Haluaisin kehittää yksinkertaisia malleja motivaatioiden mallintamiseen. Uskon, että tulevaisuuden työvoiman motivoinnissa ylevät ja maailmaa syleilevät motivaattorit ovat niitä voimakkaimpia – ja välttämättömiä.
Kirjoituksesi motivaatioihin vaikuttavien tekijöiden luetteloon verrattuna mallini on aika pelkistetty.
Tässä ajatukseni beta-vaihetta: http://www.slideshare.net/Miikka/motive-mapping
Kiitos Miikka! Motive Mapping esitys on luettu pariinkin kertaan, se on huippua visualisointinakin. Olisi kiiinnostavaa tietää, miten vakavasti motivaation merkitys otetaan yleisesti yrityksissä. Tietenkin asia on hyvinkin yritys- tai jopa tiimikohtainen. Mutta olen vakaasti sitä mieltä, että henkilöstön motivaatio on tärkein yksittäinen tekijä asiantuntijaorganisaatioissa.
Monesti motivoiminen voidaan ymmärtää hieman väärin tsemppaamisena tai työntekijöiden paapomisena erilaisten etujen ja huojennusten muodossa. Yksinkertaista se ei ole, mutta juuri startup-yrityksistä kannattaisi isoissakin firmoissa ottaa mallia.
Minusta yksilön motivoituminen lähtee yrityksen visiosta ja strategiasta. Jos työntekijä kokee yrityksen tekemän työn kokonaisuudessaan arvokkaaksi, hän varmasti tekee työnsä sydämellään. Mutta visio ei tietenkään riitä. Yksittäisille ihmisille on annettava riittävästi tilaa viedä yritystä kohti visiota. Vastuuta, valtaa, tukea.
Start-up yritysten visio on aina sydämen visio. Yleensä ollaan tekemässä jotain uutta, jopa vallankumouksellista. Siitä on helppo innostua.
Olen törmännyt samaisiin asioihin työnantajakuvaan liittyviä asioita selvitellessäni. Työnhakijaa kiinnostaa tietää mahdollisesta työpaikasta palkan lisäksi urakehitysmahdollisuudet, oman työn kehittämismahdollisuudet, työympäristön modernius ja työilmapiiri. Näiden teemojen alle sopii luultavasti suurin osa kirjoittamistasi aiheista. Itse tungin nämä tekijät puoliväkisin siihen kuuluisaan pyramidiin ja palkan sijoitin alimmaiseksi, kun halusin osoittaa, että työnantajakuvaa kannattaa rakentaa muilla tekijöillä kuin palkalla. (ja sehän suomalaisille sopii 🙂
Kiitos Teemu,
Onko sun pyramiidi jossain blogissa tai slidesharessa? Olisi kiva nähdä, miten olet asiaa havainnollistanut.
Työpaikat ovat yhä enemmän alkaneet kilpailla työntekijöistä. Se on sekä hyvä että huono, voi johtaa myös huonosti toimiviin palkitsemisjärjestelmiin, jos motivaatiota ei ymmärretä.
Sama pätee muuten gamificationiin, pelillisyyteen: Sitäkin on helppo toteuttaa ns. väärällä tavalla, luomalla suorittamiseen keskittyvää kilpailua tai tiettyjen, pinnallisten ja lyhytnäköisten tavoitteiden saavuttamiseen.
Pingback: Tunnistatko työntekijäsi leipiintymispisteen? «
Kiitokset hyvästä blogi kirjoituksesta! Todella asian ytimeen osut. Oletko sattunut törmäämään, väitöskirjaa tehdessä tai muualla, artikkeliin/tutkimukseen missä käsiteltäisiin musiikin vaikutusta työmotivaatioon?
Hei,
mielenkiintoista. Tuo tekemisen vapaus motivaattorina kosketti mua kovasti. Jos kontrolloidaan liikaa niin työstä menee ilo, eikä tosiaan mitään innovatiivistakaan enää synny.
Ikävää työelämässä on että jotkut käyttävät väärin vapauttaan surffailemalla netissä jos ei pomo anna töitä.
Marjo
Seppo
Työn tekeminen innostavaksi on vaikeita tehtäviä ja niitä henkilöitä
on maailmalla vähän liikkeellä. On kiinnostavaa lukea asiantuntijoiden
kirjoiteltima. Olen alussa innostamisen kehittelyssä.
Pingback: Koulusta työelämään – onko polku aina niin selkeä? Täytyykö sen edes olla?
Pingback: Kuinka suuri merkitys hyvällä työyhteisöllä oikeasti on? – Stofi